Manajemen Strategi

Manajemen Strategi

Menurut David (2005), analisis lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan sebagai landasan organisasi untuk menetapkan strategi. Alternatif strategi bisa dibuat dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi yang dipengaruhi oleh fungsi bisnis organisasi. Fungsi bisnis tersebut diantaranya adalah fungsi pemasaran, keuangan, produksi dan  SDM. Sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk  melihat peluang dan ancaman dari luar organisasi  dengan  berdasarkan pada teori five forces porter yang melihat kekuatan pesaing dalam industri sejenis, ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk subtitusi, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar menawar pembeli.

 

Optimalisasi pengelolaan fungsi unit kerja SDM

Optimalisasi hasil pencapaian perusahaan salah satunya didukung oleh peningkatan fungsi unit kerja atau praktisi sumber daya manusia. Oleh karena itu, pengelolaan atau strategi optimalisasi praktisi sumber daya manusia menjadi perhatian penting dalam perusahaan. Menurut Ulrich (1997 dalam Paramarta dan Ferdinandus, 2013), strategi tersebut adalah dengan membuat praktisi sumber daya manusia memiliki beberapa kamampuan, seperti kemampuan sebagai mitra strategi bisnis, ahli di bidang administrasi, pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, dan agen perubahan.

Sebagai mitra strategi bisnis artinya praktisi SDM harus memiliki kemampuan untuk memahami strategi bisnis perusahaan. Praktisi SDM harus mampu memberikan masukan-masukan tambahan dalam penyusunan strategi bisnis. Dengan kata lain, fungsi unit kerja SDM perlu meningkatkan pengetahuannya di bidang bisnis.

Sebagai ahli di bidang administrasi artinya praktisi SDM harus memiliki kemampuan memori yang baik terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya. Dengan begitu, proses administrasi di bidang SDM dapat menjadi lebih efektif dan efisien terutama dalam pelayanan kebutuhan manajemen atau karyawan terhadap informasi SDM

Sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan artinya praktisi SDM harus mampu mengidentifikasi dan menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan SDM dengan harapan-harapan perusahaan. Tujuannya untuk memberdayakan karyawan supaya memberikan kontribusi terbaik kepada perusahaan.

Sebagai agen perubahan artinya praktisi SDM harus mampu berkontribusi secara efektif dalam pengelolaan proses perubahan yang dilakukan perusahaan. Selain itu, praktisi SDM mampu mengidentifikasi hambatan-hambatan untuk mencegah hal-hal yang kontra produktif yang akan terjadi di perusahaan.

               

                      Salam- Edukasi-Idealy

          

Jenis Pengelolaan Unit kerja MSDM

 

WWW.IDEA-IDEALY.COM-  Dalam fungsi Sumber Daya Manusia (SDM), terdapat beberapa praktek aktivitas organisasi dalam mengelola tenaga kerjanya yaitu dimulai dari pengadaan tenaga kerja, pelatihan dan pengembangan, pemberian kompensasi, pemeliharaan hubungan dan pemisahan tenaga kerja. Praktek-praktek pengelolaan semacam ini mempengaruhi efektivitas dan efisiensi sumber daya manusia organisasi.

Jenis- jenis Pengelolaan unit kerja fungsi MSDM adalah :

1.      Pengadaan tenaga kerja

Pengadaan tenaga kerja antara lain terdiri atas analisis pekerjaan, penarikan (rekrutmen) dan seleksi calon karyawan. Analisis pekerjaan merupakan suatu proses penentuan yang sistematis untuk menentukan uraian pekerjaan (tugas-tugas) dan spesifikasi pekerjaan (keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dalam  sebuah  organisasi). (Panggabean, 2004). Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, mengajak, dan menetapkan sejumlah  orang, baik dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan SDM. Sumber rekrutmen bisa berasal dari agen perekrutan, referensi karyawan, iklan, dan perekrutan elektronik. Seleksi merupakan proses menentukan calon karyawan mana yang seharusnya diterima atau dipekerjakan. Teknik-teknik yang bisa digunakan dalam menyeleksi diantaranya adalah tes pengetahuan akademik, psikologis dan wawancara.

2.      Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan ditujukan untuk peningkatan pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan karyawan perusahaan. Berdasarkan pendapat Sikula (1981), pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana karyawan non-manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Sedangkan pengembangan merupakan kesempatan belajar yang didesain untuk membantu karyawan memperbaiki produktivitasnya, menghadapi tuntutan tugas sekarang dan terutama untuk menjawab tantangan masa depan. (McKenna dan Beech, 2000). Dari kedua pendapat ini maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan pemberian pendidikan untuk karyawan non manajerial agar bisa memenuhi tuntutan pekerjaan saat ini, sedangkan pengembangan merupakan pemberian pendidikan bagi karyawan manajerial untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi jangka panjang.

 Beberapa metode  yang bisa digunakan dalam pelatihan secara umum dapat diklasifikasikan menjadi dua metode, yaitu on  the  job training dan off the job training. On the job training merupakan pelatihan informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Off the job training adalah pelatihan yang berlangsung pada waktu karyawan yang dilatih tidak melaksanakan pekerjaan rutin/biasa. Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada waktu dan tempat terpisah dari pekerjaan karyawan. Sedangkan dalam hal pengembangan karyawan, dapat digunakan beberapa metode pelatihan, understudies, rotasi pekerjaan dan coaching. (Mangkunegara, 2011).

3.      Kompensasi

Menurut Panggabean (2004), kompensasi dapat diartikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Bentuk-bentuk kompensasi bisa terbagi menjadi gaji, upah, insentif kerja dan fringe benefit. Kebijakan kompensasi bisa dipengaruhi oleh faktor pemerintah, penawaran bersama antara perusahaan dan karyawan, standar biaya hidup karyawan dan kemampuan membayar perusahaan.

4.      Pemeliharaan Hubungan

Agar tercipta kerja sama yang  memberikan  kepuasan, maka diperlukan kegiatan yang memadukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan. (Mangkunegara, 2011). Dalam pemeliharaan tenaga kerja perusahaan perlu untuk mengkomunikasikan tujuan yang akan dicapai perusahaan agar karyawan bisa ikut berpatisipasi dalam memenuhinya dan perusahaan harus memberikan apresiasi yang salah satunya berbentuk pemberian jaminan kesehatan dan keselamatan kerja kepada karyawan agar terjadi timbal balik yang positif antara karyawan dengan perusahaan.

salam-Edukasi-Idealy

 

INDIKATOR KINERJA

 

Indikator Kinerja

Dimensi kinerja menurut Benardin dan Russel (2011) dalam Priansa (2017: 55) adalah:

1.   Kualitas

Yaitu tingkat proses atau hasil dari suatu kegiatan yang sempurna, dengan kata lain melaksanakan kegiatan dengan cara ideal atau sesuai dengan tujuan dengan cara yang berkualitas.

2.   Kuantitas

Yaitu besaran yang dihasilkan dalam bentuk nilai uang, sejumlah unit, atau kegiatan yang diselesaikan.

3.   Ketepatan waktu

Yaitu tingkat diselesaikan, atau hasil yang diselesaikan dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditetapkan.

4.   Efektivitas biaya

Yaitu tingkat penggunaan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan baik SDM, teknologi, bahan baku, peralatan, dan perlengkapan yang digunakan secara optimal untuk mendapatkan kinerja.

5.   Pengawasan

Yaitu keadaan yang menunjukkan seberapa jauh pegawai membutuhkan pengawasan tanpa melakukan kesalahan.

6.   Pengaruh interpersonal

Yaitu tingkat pegawai menunjukkan tingkat perasaan self-esteem, goodwill, dan kerjasama antara rekan kerja.

 

Sedangkan Indikator kinerja karyawan terdiri dari:

1.      Kemampuan karywan

2.      Keterampilan karyawan

3.      Hasil kerja karyawan

4.      Waktu dalam bekerja

5.      Kehadiran di tempat kerja

6.      Pemanfaatan peralatan

7.      Kemandirian karywan

8.      Jalinan kerja sama

 

Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Mathis dan Jackson (2012) dalam Priansa (2017: 50) adalah:

1.      Kemampuan individual

Mencakup bakat, minta, dan kepribadian. Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki oleh seseorang berupa pengetahuan, pengalaman, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis.

2.      Usaha yang dicurahkan

Mencakup kehadiran dan motivasi. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan pegawai dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. Tingkat keterampilan merupakan cerminan dari kemampuan yang dilakukan.

3.      Lingkungan organisasional

Di lingkungan organisasional perusahaan menyediakan fasilitas mencakup pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi, dan manajemen.

Salam-Idealy-Edukasi

 

 

 

 

 

                                                                                 

TEORI KINERJA

IDEAIDEALY.COM- Kinerja atau unjuk kerja dalam Bahasa Inggris disebut dengan performance. Kinerja merupakan hasil dari proses yang dilakukan oleh manusia. Kinerja menurut Dessler (1997) dalam Pragawani (2018) menyatakan bahwa kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Menurut Cascio (1992) dalam Priansa (2017: 61) “Performance appraisal is the systematic description of individual or group job relevan strength and weakness although technical problem (e.q. the choice of format) both plaque performance appraisal, they are not insurmountable”. Penilaian kinerja merupakan gambaran sistematis tentang kebaikan dan kelemahan pekerjaan individu ataupun kelompok. Sekalipun demikian, ada di antara masalah teknis, seperti pemilihan format dan masalah manusianya, seperti resistensi penilai dan hambatan hubungan antar individu yang tidak dapat teratasi oleh penilaian kinerja.

Sedangkan, kinerja menurut Amstrong dan Baron (1998) dalam Wibowo (2017 : 7) adalah kinerja merupkan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.

Mangkunegara (2001) dalam Siallagan (2014) adalah hasil kerja yang telah dilakukan seseorang atau sekelompok orang yang diukur dalam satuan tertentu dan waktu tertentu, secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Mahsun (2006) dalam Santoso (2017) menggambarkan bahwa kinerja adalah tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya.

Kinerja menurut Mathis dan Jackson (2012) dalam Priansa (2017: 48) adalah hal-hal yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh pegawai dalam mengemban pekerjaannya. Sedangkan menurut Benardin dan Russel (2011) dalam Priansa (2017: 48) mengatakan bahwa kinerja merupakan hasil yang diproduksi oleh fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan pada pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu. Hasil kerja tersebut merupakan hasil kemampuan, keahlian, dan keinginan yang dicapai.

Menurut Harsuko (2011) dalam Priansa (2017: 49) menyatakan bahwa kinerja adalah sejauh mana seseorang telah melaksanakan strategi perusahaan, baik dalam mencapai sasaran khusus yang berkaitan dengan peran perorangan dan/atau dengan memperlihatkan kompetensi yang dinyatakan relevan bagi perusahaan. Kinerja adalah multidimensional yang mencakup tiga aspek yaitu sikap (attitude), kemampuan (ability), dan prestasi (accomplishment).

Menurut Robbins (2006) berkaitan dengan banyaknya upaya yang dikeluarkan individu pada pekerjaannya. Sedangkan Sinambela dkk. (2012) dalam Priansa (2017: 48) menyatakan bahwa kinerja adalah kemampuan pegawai dalam melakukan keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu sebab dalam kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

Menurut Saleem dan Amin (2013) dalam Saleem, dkk. (2019) mengatakan: “Individual performance of an employee is a positive contribution toward the performance of the organizational that can be measured by leaders through difference mechanisms.” Kinerja individu dari seorang karyawan berkontribusi positif terhadap kinerja organisasi yang dapat diukur oleh para pemimpin melalui berbagai mekanisme.

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan perwujudan atas pekerjaan yang telah dihasilkan atau diemban pegawai. Hasil tersebut tercatat dengan baik sehingga tingkat ketercapaian kinerja yang seharusnya dan hal-hal yang terjadi dapat dievaluasi dengan baik. Kinerja merupakan perwujudan dari kemampuan dalam bentuk karya nyata, dan hasil kerja yang dicapai pegawai dalam mengemban tugas dan pekerjaan yang berasal dari perusahaan. Tiga kriteria penting yang berkaitan dengan kinerja adalah sifat, perilaku, dan hasil.

 

Edukasi-Idealy

 

Teori Motivasi

 

IDEAIDEALY.COM-  Teori-teori Motivasi Kerja menurut para ahli adalah sebagai berikut:

1.   Maslow dalam Wibowo (2017: 323) mengemukakan hirarki kebutuhan Maslow dalam teori penerapannya sebagai berikut:

a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs).

b. Kebutuhan keamanan dan rasa aman (safety and security needs).

c. Kebutuhan sosial (social needs).

d. Kebutuhan harga diri (esteem needs).

e. Aktualisasi diri (self-actualization needs).

2.   Teori Dua-Faktor Herzberg. Herzberg dalam Wibowo (2017: 323) mengembangkan teori motivasi dua faktor berdasarkan pada ‘hygiene factor’ dan ‘motivators’.

a.    Hygiene factor merupakan kebutuhan dasar manusia, tetapi kegagalan mendapatkannya menyebabkan ketidakpuasan, terdiri dari: salary and benefit (gaji dan tunjangan), working condition (kondisi kerja)¸ company policies (kebijakan organisasi), status (kedudukan), job security (kemanan kerja), supervision and authonomy (pengawasan dan otonomi), office life (kehidupan di tempat kerja), personal life (kehidupan pribadi).

b.    Motivators adalah hal yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya, terdiri dari: achievement (prestasi), recognition (pengakuan), job interest (minat pada pekerjaan), responsibility (tanggung jawab), dan advancement (kemajuan).

3.   Teori Kreitner dan Kinicki (2003) dalam Wibowo (2017: 331) menjelaskan bahwa motivasi dapat diperoleh dari kebutuhan, desain pekerjaan, kepuasan, keadilan, harapan, dan tujuan.

Metode Motivasi Kerja

Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan metode tidak langsung, menurut Hasibuan (2012: 149). Kedua metode motivasi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1.   Metode Langsung (Direct Method), merupakan motivasi materiil atau non-materiil yang diberikan secara langsung kepada seseorang untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan misalnya dengan memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.

2.   Metode Tidak Langsung (Indirect Method), merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta menunjang gairah kerja dan kelancaran tugas. Contohnya adalah dengan pemberian ruangan kerja yang nyaman, penciptaan suasana dan kondisi kerja yang baik. Pada instansi pendidikan/sekolah.

 

Membangun Motivasi

           Menurut Wibowo (2017: 324) teknik membangun motivasi karyawan  terdiri dari:

1.      Menilai sikap

2.      Menjadi manajer yang baik

3.      Memperbaiki komunikasi

4.      Menciptakan budaya tidak menyalahkan

5.      Memenangkan kerjasama

6.      Mendorong inisiatif

Salam-Idealy-Edikasi

Motivasi : Pemahaman dan Tujuan

 

           

               IDEAIDELAY.COM- Motivasi berasal dari kata latin movere berarti dorongan, keinginan,sebab, atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Menurut Robbins (2012: 222) motivasi merupakan proses yang berperan pada intensitas (intencity), arah (direction), dan usaha terus menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Sedangkan menurut Hasibuan (2012: 143) mendefinisikan motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

             Motivasi menurut Siagian (2004) dalam Maria (2017) adalah daya pendorong yang menyebabkan seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengarahkan kemampaun dalam bentuk keahlian atau keterampilan tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan sebelumnya. 

                  Menurut Manullang (1994) dalam Lawasi (2017)  yang dimaksud dengan motivasi adalah  sesuatu yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga yang ada dalam dirinya yang  menyebabkan ia berbuat sesuatu. Sedangkan menurut Greenberg dan Baron (2003) dalam Wibowo     (2017: 322) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan Sesuai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah keinginan dalam diri yang mendorong seseorang untuk dapat melakukan sesuatu dengan sebaik mungkin dan ingin mendapatkan hasil yang maksimal. Motivasi merupakan mesin penggerak yang menggerakkan seseorang untuk dapat berusaha mencapai apa yang ia inginkan.

Tujuan motivasi kerja menurut Hasibuan (2003: 97-98), antara lain adalah:

1.   Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan.

2.   Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

3.   Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

4.   Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.

5.   Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.

6.   Mengefektifkan pengadaan karyawan.

7.   Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

8.   Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan.

9.   Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugasnya.

11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

Salam-Idealy-Edukasi

Manajemen Pengetahuan : Model Nonaka dan Takeuchi

 

IDEIDEALY.COM-Model pengetahuan Nonaka dan Takeuchi adalah model pengetahuan spiral (Model of Spiral Knowledge, atau lebih dikenal sebagai model SECI – Socialization, Externalisation, Combination, dan Internalization). Fokus model pengetahuan Nonaka menekankan pada proses berbagi/transfer pengetahuan, transfer pembelajaran, dan inovasi. Berbagi pengetahuan ini meliputi cara terjadinya proses perpindahan pengetahuan dari tacit ke eksplisit, dari eksplisit ke eksplisit kembali, dari eksplisit ke tacit, dan dari tacit ke tacit lagi, dalam proses terus-menerus, berbentuk siklus dan berbentuk spiral.

Pada dasarnya, berbagi (sharing) pengetahuan tacit lebih banyak dilakukan melalui dialog, sedangkan berbagi (sharing) pengetahuan eksplisit dilakukan melalui belajar dengan melakukannya (learning by doing). Proses SECI berlangsung dalam individu, kelompok (group), dan organisasi. Mereka berinteraksi satu sama lain.

Proses perpindahan pengetahuan tacit ke tacit, yang berupa internalisasi, umumnya berlangsung dari individu ke individu. Proses perpindahan pengetahuan tacit ke eksplisit, yang berupa eksternalisasi, umumnya berlangsung dari individu ke kelompok. Proses perpindahan pengetahuan eksplisit ke eksplisit, yang berupa kombinasi, umumnya berlangsung dari kelompok ke organisasi. Sedangkan proses perpindahan pengetahuan eksplisit ke tacit, yang berupa internalisasi, umumnya berlangsung dari organisasi yang menginternalisasi kelompok dan terakhir ke individu.

                                                  Diagram SECI dari Nonaka dan Takeuchi

Dari tacit ke tacit (Sosialisasi):

•        Pemindahan pengetahuan tacit ke pengetahuan tacit lagi dilakukan dengan proses sosialisasi, yaitu dengan berbagi pengalaman, mengamati, mengimitasi, curah gagasan/pendapat tanpa kritik. Bentuk sosialisasi yaitu membagikan pengetahuan dengan metode face-to-face (pengamatan, imitasi, latihan). Keefektifan sosialisasi ini sangat bergantung pada pengalaman mencipta dan membagikan (yang sangat terbatas), pengetahuan menjadi tetap tacit (kembali lagi ke tacit). Saat itu Nonaka mencontohkan cara membuat adonan roti dari master chef pembuat roti di Hotel Internasional Osaka.

•        Honda mengorganisasikan “brainstorming camps” dengan diskusi rinci untuk membahas permasalahan yang sulit dalam pengembangan proyek. Rapat informal biasanya berlangsung di luar kantor, di luar tempat kerja. Dalam rapat informal tersebut setiap karyawan diajak untuk berkontribusi dalam diskusi tanpa memandang jabatan dan status karyawan. Satu-satunya yang tidak diperbolehkan adalah kritik (walau sederhana) yang tidak disertai dengan saran yang konstruktif. Honda menggunakan rapat curah pendapat tidak hanya untuk mengembangkan produk baru tetapi untuk meningkatkan sistem manajemen dan strategi komersial. Curah pendapat dipilih Honda sebagai dialog yang kreatif ketika orang-orang di dalamnya dapat membagikan pengalaman mereka, dan mereka dapat menangkap pengetahuan tacit di antara mereka. Dengan cara ini mereka menciptakan keharmonisan dalam bekerja antar mereka. Mereka adalah bagian dari organisasi dan perasaan mereka menjadi terkait satu sama lain dengan berbagi pengetahuan untuk mencapai tujuan yang sama. (Dalkir, 2011)

Dari tacit ke eksplisit (Eksternalisasi):

•        Pemindahan pengetahuan tacit ke pengetahuan eksplisit dilakukan dengan proses eksternalisasi, yaitu dengan menggambarkannya melalui menceritakan metafora, analogi, dan pemodelan. Saat itu Nonaka mengamati proses eksternalisasi pengetahuan eksplisit yang formal dan terstruktur di Matsushita. Saat itu Nonaka melihat para senior berkomunikasi dan berbagi dengan anggota tim itu sendiri dan tim lainnya yang lebih junior.

•        Perusaahan mesin fotokopi Canon memutuskan untuk memproduksi mesin fotokopi kecil (mini-copier). Proyek yang membuat mesin fotokopi kecil ini menghasilkan produk untuk pemakaian pribadi, rumahan, kantor kecil, dan haruslah produk dengan harga terjangkau. Selama ini produksinya berupa mesin foto kopi dengan harga yang tinggi serta membutuhkan pemeliharaan dengan dana yang tidak sedikit, terutama biaya yang besar terutama biaya yang besar untuk drum-nya setelah pemakaian sejumlah waktu tertentu. Proyek mesin fotokopi kecil haruslah didesain secara kreatif dan harga drum-nya tidak boleh melebihi harga mesinnya sendiri. Setelah diskusi yang panjang, suatu ketika pemimpin proyek mengajak brainstorming sambil minum bersama. Beberapa orang melihat bahwa kaleng minuman itu berharga murah, dan dengan demikian drum fotokopi kecil dapat dibuat dari aluminium dengan jenis yang sama dengan kaleng minuman. (Dalkir, 2011)

Dari eksplisit ke eksplisit (Kombinasi):

•        Pemindahan pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit dilakukan dengan proses kombinasi dengan aktivitas memilah, menambahkan, melakukan kategori, dan memilih metodologi praktik terbaik. Tim Matsushita membuat standarisasi dengan membuat manual bagi produk yang dibuatnya. Proses ini dikombinasikan dengan berbagai proses yang ada di Matsushita.

•        Kraft General Food merencanakan untuk pengembangan Sistem Point-of-sale (POS) yang baru. Tujuannya tidak saja memonitor item yang terjual, tetapi juga informasi tentang pembeli. Mereka bermaksud menggunakan informasi sebagai rencana bagi model penjualan yang baru, seperti kombinasi produk, produk dan jasa, jasa-jasa, dan seterusnya. Sistem POS mengumpulkan dan menganalisis informasi yang membantu orang pemasaran untuk merencanakan informasi pemasaran yang intensif, yang disebut dengan micro-merchandising. (Dalkir, 2011)

Dari eksplisit ke tacit (Internalisasi):

•        Pemindahan pengetahuan eksplisit ke pengetahuan tacit dilakukan dengan proses internalisasi pengetahuan. Proses internalisasi dibagikan melalui pelatihan yang kemudian dipadukan dengan pengalamannya sendiri.

•        General Electric telah mengembangkan sistem dokumentasi atas semua keluhan pelanggan dan memasukkannya ke dalam basis data sehingga dapat diakses oleh semua pelanggan. Sistem ini memfasilitasi berbagai pengetahuan dalam penyelesaian masalah di antara para karyawan. Sistem ini membantu setiap anggota organisasi menginternalisasi atau menghayati semua pengalaman dalam memberikan jawaban dan menyelesaikan masalah yang dihadapi. (Dalkir, 2011)

Salam-Idealy-Edukasi